附录 1 · 价值观及行为准则 · 1 / 2
全员价值观 · 五条准则
2026 · 06 · 15
—— 述职人 · 郭斌
技术开发部 · K4-2 · 开发经理
目录 · CONTENTS
建议 30 分钟述职演讲，10 分钟评委问答。
学历、专业、司龄、职业履历，二十二年信息化深耕。
公司价值观 / 干部价值观的具体案例。
过去一年量化的数据 / 案例，符合 SMART 原则。
真实客观的自我反思。
对照能力模型，阐述晋升到下一个层级的理由。
对于公司当前最需要的建议，3 条即可。
PART 01
二十二年信息化深耕，对业务与技术融合保持持续热情。
PART 01 · 自我介绍
自我评价
二十二年深耕信息化领域，始终坚守初心，对业务与技术融合保持持续热情。行事严谨审慎，以达成工作目标为第一要务；擅长深入剖析业务痛点，系统梳理逻辑架构，具备从 IT 咨询、架构设计、产品规划到开发落地的全链条能力。
沟通表达成熟得体，能够高效协同多部门推进数字化建设。依托长期一线实践积累，可独立统筹并交付各类信息化项目，主动担当，确保各项任务保质保量完成。
职业生涯 · 22 YEARS
SAP 一期、SAP 二期技术负责人；内部 OA 系统、档案管理系统、门户网站、供应商管理系统等负责人。曾评委 马钢十大杰出青年。
联宝信息化 0-1 建设，大大小小项目 10 多个，支持公司 千万基本级战略贡献力量。
金光纸业亿级项目：SAP 开发负责人 · 敏实千万级：技术负责人 · 新松机器人千万级：技术负责人 · 长缆千万级：技术负责人 · 凯中千万级：技术负责人 · 中钢研：IT 管理咨询顾问。
华能物资主数据咨询项目 · AI 物资主数据分类标注系统 · 智能物资主数据产品原型 · 智能物资主数据产品 1.0 版本。
PART 02
全员价值观 / 干部价值观践行案例。
干部价值观 · 践行案例 · 1 / 2
面对困难不退缩 + 不谋私利成就他人，带领团队共同成长。
项目背景
2025 年印尼箱包 MES 项目 · 郭超项目经理 → 项目 1/3 时郭超离职 → 我被指派接手。 团队现状：仅蒲通熟悉国内 MES 业务 / 乙方顾问未参与过开润 MES / 周然熟悉但在服装 MES。 人员困境：项目缺人，调然然、冬冬负责前端业务培训、测试。起初两人经验不足、时间紧，压力大。
迎面而来的七大困境
对项目整体细节缺乏了解，进度把控难。
离计划差距明显，交付压力大。
7-8 年经验顾问，18 点准时下班，进度持续落后。
关键开发顾问中途撤场，知识断层，换人需要熟悉的成本。
服装 MES 问题也多，扮演救火角色，优先投入却无法兼顾箱包。
工时 GST 集成、A 仓齐套看板、HR 排班、多语言。
然然、冬冬 MES 经验不够，有压力。
干部价值观 · 践行案例 · 2 / 2
让她们直接对接用户，在实战中成长。
参会推动，引起乙方重视。
重新编排实施计划。
一个问题一个问题过，不放过任何细节。
不明确的内容我来开会拍板确定。
「先做了再说」，放手让她们去干，有问题我兜底 — 从对 MES 不懂，到两人独立承接运维、培训。
迎难而上 · 结果
乙方未增一人，内部主导完成交付。
成就他人 · 结果
团队具备 MES 全流程业务能力，项目奖分配 两人第一优先级。
PART 03 · 业绩贡献
服装 MES 库存准确率 · 一年攻坚的核心数字。
2025 年度业绩 · 01
带团队 · 全面排查 · 数据 + 性能双突破。
改造效果
库存一致性从基本靠人调整 → 稳定保持 95% 以上，少量人为干预。覆盖所有面料及辅料库存。
性能攻坚 10 大慢清单（如 MO SKU 报表、每日车缝报表、前端扫码等待）全面梳理 — 跑不出来的报表 → 2 秒出数据，系统平均响应 3s 内。
数据治理剔除操作因素，报表全部准确。
2025 业绩 · 02
滞后 3 周接手 · 乙方未增一人 · 按期上线 1-6 厂。
A 仓齐套报表 · GST 工时集成 · 白夜班工时效率 · 多语言切换 · 每晚 9 点例会逐项闭环
2025 年度业绩 · 02 / 03 / 04
2025 年度业绩 · 05・项目复盘 | 交付方法论沉淀
3周滞后项目 · 零乙方增人 · 按期全量交付
建议服装 MES 购入系统源码，实现集团数字化自主可控主导。
印尼 MES 接手滞后 3 周，通过重排项目计划 · 每日晚 9 点闭环例会 · 新人带教 · 协同乙方多方联动，顺利守住交付节点。
将应急攻坚经验固化为项目标准化交付方法论，为后续开润其他信息化项目提供落地方案与经验分享。
PART 04
真实客观的自我反思。
PART 04 · 自省与改进
追求高效落地、自我要求严苛，习惯用自身执行力标准看待协作工作。面对做事拖沓、反复出错的协作人员时，容易产生期待落差、耐心不足，偶尔会通过直接代劳保障进度，或是言语表达过于直接。一方面大量代劳挤占整体统筹规划精力，另一方面过高的要求容易让协作同事产生压迫感，形成团队协作隔阂。
个人精力过载，团队成员缺少独立成长空间，协作信任感弱化。
更擅长与执行力强、节奏合拍的伙伴协同工作。面对能力偏弱、推进滞后的同事，沟通往往只聚焦任务整改与进度结果，忽略对方工作中的客观困难，沟通语气容易冷淡生硬。
团队成员不敢主动暴露工作问题，卡点信息滞后同步，跨部门协作容易出现信息断裂。
改进方向
① 从「亲自兜底代做」转向「赋能带教」，拆解标准、传授方法，引导同事独立完成。 ② 差异化设置工作预期，分层制定交付节点，预留合理试错磨合周期。 ③ 严守对事不对人原则，只复盘流程问题，不否定个人能力，管控沟通情绪。 ④ 沟通前置化，主动询问难点与资源需求，从「只追结果」转为「跟进过程 + 帮扶落地」。
PART 05
对照能力模型，阐述晋升到下一个层级的理由。
对照晋升标准 · 三个维度均已具备
管理宽度跃升：从 1 人到近 10 人团队，覆盖 MES + PLM + SAP + KDP 全链路。
服装 MES 全面改造：购入源码自主主导，技术方案全盘制定，与上级和产品同步探讨产出方向。
多系统架构视野：箱包 MES、PLM、统一日志、报表工具等，能从整体视角规划技术方向。
主动识别 + 创新解决：走厂排查梳理 10 大性能卡点；库存 60-70% → 95%+；报表从跑不出 → <2s。
优先级与资源调配：箱包 MES 接手滞后 3 周，重新编排计划、分清轻重缓急、拉通乙方高层。
主动预防：自主发现重复报工、跨厂接口等问题并修复，非被动接单。
独立领导跨部门项目：服装 MES 协调 BT、产品、外部开发多方资源；箱包 MES 拉通乙方高层共商。
带教团队成长：蒲通可独挡箱包 MES，谭迪可独立承接 PLM，团队已形成独立战斗力。
开发团队管理：服装开发团队文档积累已具规模，开发部内部 ER 图、流程图、设计文档累计几十份；基于 AI 的知识库检索体系已经形成。
三个维度均有实绩支撑，已具备向上一个职级跃迁的能力准备。
技术开发部 · 组织架构
PART 06
信息化建设要有自己的打法。
合理化建议 · 开润不是别人
我们是行业内第一家上箱包 SAP 的企业，也是少数用 SAP 管理服装供应链的企业。我们的模式有面料工厂、有垂直整合 —— 别人的路，不一定适合我们。
行业里没有第二个「开润模式」。信息化路径必须以自身业务实际出发，坚定走下去，不在参考与跟随中左摇右摆。
竞争对手的优秀实践值得研究参考，但开润用 SAP 管理 MRP 和供应链，且拥有垂直整合的面料工厂，管理模式天然不同。拿来主义在信息化上是最大的陷阱。
开润已经把 SAP 细分方案用起来 —— 通过细分维度管理需求与供给的匹配关系。面料的双单位场景可以不必照搬标准逻辑，而是以长度为基本单位、重量放批次特性中管理。这些解法的价值不在技术本身，在于它贴合的是开润独有的业务肌理 —— 同行未必需要、也未必用得起来。
结束语 · 信息化没有标准答案
二十二年来唯一不变的，是始终在找
属于自己那条路。
下一个阶段，继续一起努力 →
附录 1 · 价值观及行为准则 · 1 / 2
附录 1 · 价值观及行为准则 · 2 / 2
附录 2 · 干部价值观
附录 3 · 能力模型 · 1 / 3
基于原先的"职级"评判标准，按"熟练程度"划分为"-1""-2"和"-3"
附录 3 · 能力模型 · 2 / 3
附录 3 · 能力模型 · 3 / 3
2026 · 开润集团
期待评委指导 · 期待下一个十年。
郭斌 · 技术开发部 · 2026.06.15